东风日产为启辰品牌专门建立了供应商管理科,全价值链各环节就像木桶上的一块块木板

6月16日,东风日产将走过它的第一个十年。记者从东风日产获悉,近日内部就如何保持竞争力等议题进行多次探讨,筹划下一个十年。

2012年转眼已过大半,汽车行业微增长渐成定局,不少自主品牌步履维艰。在此背景下,专家学者们在9月9日举行的第七届中国汽车论坛上,以“创新提升能力、品牌铸就强国”为主题,进行了热烈的讨论。其中,东风日产副总经理任勇“体系能力的自主才是真正的自主”的主题发言得到了广泛共鸣。任勇提出,自主图强关键是在于全价值链体系能力的培养,自己主导的全价值链体系,才是自主创新的沃土。

据介绍,10年间东风日产从初建时的80亿元年产值上升到2012年的超过1000亿元,稳居华南汽车生产基地之首。截至目前,东风日产在广东已累计纳税462.21亿元。产销规模方面,东风日产累积已经超过了400万辆,从年销量6.5万辆到2012年的77.3万辆,8年内销量累计增长了10倍;网点建设方面,从100家销售服务网点发展到了超过1300家,从最初十名开外的市场占有率上升到行业前五。

先擦亮每颗珍珠,再串成项链

东风日产形容自己为“创新的疯子”,包括营销能力在内的体系创新是它一直坚持的。它早在2009年即开始稳步推进各项水平事业,包括建立二手车中心、推出易租车品牌以及今年在新天籁上率先试运作的代步险等。组织架构方面,为了更迅速、灵活地推进市场营销策略,东风日产于2012年进行四大营销部的变革,把总部的“扁平化”管理模式复制到四大区域。同时,为适应营销趋势,东风日产专门成立了数字营销部,这个创新步伐在车企里算是走在前沿的,也因此成为了母公司东风集团旗下合资板块神龙公司效仿的范本。

虽然我国连续3年成为世界第一汽车生产大国和第一大汽车市场,但自去年起,在多项刺激政策退出情况下,市场已明显呈现持续“微增长”的态势。任勇认为,在这种情况下,自主品牌更应注重全价值链体系构筑。“自主,就是自己主导,凭什么能主导?就要靠全价值链体系能力,”任勇谈到,“过去我们是全价值链中的一环,要自主就必须从中成长起来,掌握自己的全价值链体系”。

此外,在东风日产人眼中,10年内最引以为豪的应该是创立了启辰品牌。该公司副总经理任勇介绍,现阶段中国汽车制造价值链的上游并不在中国,而东风日产正是想利用这10年积累的技术等资源优势,谋划在未来的价值链上层有更多作为。

中国车企通过合资,在商品企划、研发、采购、制造、营销、服务等全价值链各个环节都有了长足的进步,可以说已经孕育了不少“珍珠”。但真正具有强大的全价值链体系能力的企业不多,因为我们容易习惯于头痛医头,脚痛医脚,没有坚持整合发展的意识,所以也看不到整合的价值。

据了解,东风日产为启辰品牌专门建立了供应商管理科,通过筛选性价比更优的供应商以降低成本。东风日产研发中心负责人徐建明举了这样一个例子:“某个部件的磨损实验需要进行300次,有的供应商提供的产品100次下来就不能用了。”

任勇以东风日产自身发展为例,详细诠释了东风日产是如何进行全价值链体系能力的培养。首先,东风日产非常强调标杆意识,争取在每个环节都有所突破,然后,又很重视在整合中创造新的价值。这里,任勇特别提到一个“木桶模型”,“全价值链各环节就像木桶上的一块块木板,我们一直想办法让每块木板都更长些,木板和木板间缝隙更小些,那我们装的水自然更多”。

可是启辰要求能够经受300次实验的同时还不能增加成本。通过和供应商的协作开发,我们最终共同找到了一种最合适的组装方式,这就需要大家在研发过程中实现技术的整合。因此,启辰不仅仅意味着多一个贡献销量的渠道,更大的意义在于通过启辰品牌的运作,东风日产提高了整体资源协调能力,尤其在零部件体系建设方面。

就拿全价值链制造领域为例,东风日产花都工厂连续两年在制造综合实力上,排名日产雷诺全球第一,今年更进一步获颁日本国家能率协会的“最佳工厂奖”,这个奖是基于全球所有日系企业的制造实力的评价,全球获颁只有六家企业,东风日产花都工厂是唯一一家获得综合大奖的企业。这不仅代表东风日产制造实力已经位居日产雷诺全球前列,而且在制造创新上已经得到向来以精细制造为骄傲的日系企业一致认可。而且,据任勇介绍,日产全球一些新车型也会率先在花都工厂试制,然后再普及到全球工厂。可以说,东风日产在制造领域就孕育了一颗耀眼的明珠。

同时,东风日产特别注重本土供应商的培养。在东风日产的帮助、指引下,如宝钢集团、航盛电子等优秀的本土供应商也纷纷跻身日产全球顶级供应商行列,无论在品质控制或是流程创新上,都已达到甚至超过日产全球标准。这个全价值链创标杆的过程,本身就是一个“孕育珍珠”的过程。在这一个个“孕育”的过程中,东风日产其实也在不断锻炼自身将“珍珠”串成“项链”的能力。

自主启辰,站在巨人的肩膀上摘星

炒菜炒多了,是否就懂得点菜呢?任勇说,过去大家一直都是干炒菜的活,也干得不错,来料加工,图纸定制嘛。但东风日产有点不一样,从炒菜的第一天起,东风日产就怀着一颗“当掌柜”的心。菜要炒好,但更要从炒菜中知道怎么选材,怎么点菜。

东风日产的合资时间虽然只有短短九年,但却在九年中培养了真正“自己主导”的全价值链体系。从确定要打造自主品牌开始,东风日产就坚持要为中国汽车产业做出一个立足高标准体系能力、具有全球竞争力和符合本土消费需求的百年品牌。因此,在2010年推出启辰品牌时,东风日产从一开始就为启辰设定了与NISSAN品牌平行的全价值链体系,既借鉴了NISSAN全球化的经验,又保持充满创新的独特个性。通过彼此促进,彼此竞争的平行关系,让东风日产可以站在巨人的肩膀上摘星。任勇强调,从模仿到改善,从改善到超越,这是创新的必然规律。

比如,在商品规划方面,就借助日产全球车型规划上的经验,专门针对中国消费者需求,特别是增长较为迅速的三四线消费者的需求,做了大量的调研。特别是专门针对客户需求,创新提出“专网销售,共网服务”的理念,充分尊重消费者差异化购车需求,又能借助NISSAN成熟渠道扩展启辰车主的服务网络。

而且,在销售目标模型的构建上,东风日产启辰团队也没有墨守成规,完全基于国际汽车品牌建设规律,专门针对中国区域市场特点和启辰品牌定位,建立了一套区别于NISSAN品牌的目标管理模型,极大推动启辰品牌发展。

事实上,从市场业绩的表现上看,2012年上半年东风日产累计销量454,798辆,同比增长高达21.7%,远超行业7%的平均增速。其中,启辰D50刚上市,就刷新了合资自主上市初始两个月的销量纪录,截止2012年7月已经销售1.58万辆。之所以能够在淡市取得这些业绩,背后正是东风日产“自己主导”的全价值链体系能力支撑。

善明道者不惑,笃行事者不怠,任勇认为,明道笃行是自主健康发展、持续突破的必由之路。明道,就是要看到现在全球车企竞争的本质就是全价值链体系能力的较量,全价值链体系不强,根本连“自己主导”的资格都没有;笃行,就是要一步一个脚印的做下去,扎扎实实建立起“自己主导”的全价值链体系,而后带动一大批上下游产业链企业的创新进步。如此,自主创新才不会是一句空话,中国汽车行业才有更光辉的未来。

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